Create an Agile Release Plan

The agile release plan helps in align the teams by managing multiple phases that can pitch into a creative and innovative problem- working. Your agile release plan will eventually display what you can anticipate out of each sprint and insure your pains are ray- concentrated.

What is Agile Release Plan?

Agile release planning is a procedure that enables development teams and product holders to read the compass of their systems for optimizing coffers and people. It helps in bettering the quality of work committed, minimizing loss, and perfecting success rates.

Agile release planning is a product operation system where you plan gradual releases of a product. It differs from traditional software planning where you concentrate on major releases. This path allows furthermore effective development, rapid time-to-request analysis, and easier product progress.

Agile teams arrange their work in stages known as “ sprints ” to insure everyone is on the equal runner, and that the targets and prospects are meetly aligned.

The objective of a production release is to get the most product features out to request at a given time. So, the release roadmap should define the arrangement in which features and fixed bugs should be released. In this way, you can address the motion of small supplements of work through progression to production release.

The objective of the Agile Release Plan

Release plans can be utilized for several distinct objectives, but their primary objective is to conduct decision-making about how important work to execute and how rapidly to execute it. They’re also utilized as tools for conveying with others in the association, particularly other management teams.

At the end of each iteration, all of the increments should serve together and produce a transmittable product. Agile teams deliver products grounded on a road map decided by what they can deliver with time, technology, and resources available to them. They predicate their road maps on the casually accessible facts that they’ve at the time.

Release planning is the procedure of evolving a set of prioritized product features your team intends to execute and deliver at some point in the future. The release road map translates product strategy and vision into concrete, available software that can be extended to clients.

Steps to Create Agile Release Plan

To get you jumped on agile release planning, we’ll try to streamline the entire procedure in many simple ways. These will assist you to prepare a productive Agile Release Plan that’s useful for every client and provides worth for every design.

Determine your Release Goal

• First of all, decide what product version should be released to the end users.
• Distinguish what you’re hoping to attain, and insure that your release plan is aligned with the larger vision for your product.
• Once you have correlated the implicit features of your product and listed them down, package them in a way that can be measured.
• talk over the different objectives for coming versions among your team project managers, one that can be feasibly met during the following delivery.
• Failing to outline the purpose and vision of your product will affect in a waste of resources, money, and effort.

Determine Product Requirements

• After deciding on the project objective, your following move is to decide the product demand and distinguish which functions are most significant for this release.
• It’ll permit you to concentrate on these features rather than solving a lot of different aspects that aren’t as significant in this release.
• This way, a team can concentrate on the most significant functions of the product and forget different aspects that if worked on might worry your project from its primary goal.
• It should be done in straight communication with the client and the development team.

Prioritize Product Backlog

• The product backlog is a prioritized list of the features or user stories a product owner wants to make in sequence to shift the project ahead.
• In different terms, it’s a planning tool that outlines everything you’d want to append to your product and how those features should be prioritized during development.
• When applying the agile frame, the product backlog is robust, it can revise as required throughout the project.
• The product backlog must be examined and refined to insure that it contains the applicable items, that the items are prioritized, and that the almost priority among items is transparent.
• You similarly require to consider size and difficulty while prioritizing these user stories in sequence to insure a practical timeline for each milestone/ iteration.

Divide Releases into Multiple Sprints

• In case you’re unstable about how important work you can assign to your team in a single sprint, start by issuing a fragile number of targets that they can handle.
• Grounded on the team’s feedback, you can further produce a precise estimate of the number of sprints needed for the completion of a release.
• Before outlining the sprint, conduct a concise meeting with your team to conclude if they can address or produce the story in the needed time.
• You can similarly integrate their feedback during the planning phase to insure that Sprint is realistic and achievable.

Develop Release Sprint

• This step is really important and frequently forgotten in release planning creating a release sprint.
• A release Sprint is allocated to the new worth you require to deliver to your users, customers, and stakeholders.
• This is the moment you can bring together all the distinct teams and assign tasks consequently.
• In this way, you hold an overview of all the significant corridors of your backlog, carrying tasks communed to your development workflow.
• A release Sprint can be a really inciting time since you’ll really hold your control of the development process.

Determine the Release Date

• Currently that you own insight into the whole procedure, it’s a moment to align all the way in your release plan and set a target date.
• Consider all the dates decided from prior steps while creating a tentative timeline.
• Still, don’t neglect to schedule them in the timetable detailing the release dates and task deadlines, If you’re creating numerous milestones in your plan.
• A correct calendar will assist you to keep your team on track and assist everyone gather their part and liabilities for each milestone.
• You should record the target date for release grounded on the size of your project and the scope of work.

Upgrade & Update the Plan Regularly

• You require to keep your road map in a procedure of continuous improvement, and this requires you to modernize and modify it continuously throughout the life cycle of the project.
• Else, you won’t be suitable to keep up with the ultimate changes and proactively handle all outstanding issues.
• Likewise, you should contain feedback from your team members and stakeholders to modify the road map meetly and keep it up-to-date with all inconstancies in the project.
• You should forever be prepared to tweak your road maps to make them suit the current situation.
• Your road map should be looked at as a “ live document ” that can be changed as circumstances mandate.

Conclusion

In web design and development, we frequently get lost in the process. An agile release plan helps us stay focused on the objectives and negotiate major releases. By elaborating and conserving an agile release plan, you give the overall foundation for successful agile development.

In conclusion, agile release planning means your team outlines the scope and the major picture of any forthcoming release. This saves you time, money, and apprehension. You go into each sprint or development cycle with goals and purpose. lower way taken in the right direction can also help you reach the fugitive milestone on time.

If you want to know Tips to write User stories you can refer to this blog.

Original article source at: https://blog.knoldus.com

#agile #release 

Yozy Technologies LLP | IT Consulting & Services Company

Agile delivery management is an iterative approach to plan and develop the project effectively with responsive changes made at each and every stage of sprint or project cycle. 
Bridge the gap between your development team and End user using our Yozy Agile Delivery tool.
#agile #agileprojectmanagement #agilemethodologies #agilesoftwaredevelopment #agiledevelopment #agiledelivery #devops #devsecops #digitaltransformation #agiletransformation 

https://yozytech.com/

Facilitation Techniques in Project Management

Introduction to Facilitation in Project Management

Facilitation is indeed a fancy word in the world of Project management. The more it sounds Fancy, the more tricky it is. Facilitation means making things more manageable, and making things more accessible is a big task! The facilitator does not have any power over what is being discussed in the group; they make it easier for everyone.

Why don’t we understand what facilitation is from the very start? Facilitation is a skill to drive the best and resolve the worst in a group while working on any project with a specific objective. Project management meetings can be used as a great tool to facilitate.

As per the Scrum guide, “someone who helps a group of people understands and achieve their objectives by promoting collaboration, optimizing the process, and creating synergy within the team.” Facilitation is a process in which someone-a facilitator-helps people reach a decision or goal. The facilitator does not take over the discussion but helps the group explore ideas and find new solutions.

Facilitation is a valuable tool for project managers. It helps them to manage the complexities of projects and to keep stakeholders on track and on time.
The word "facilitate" comes from the Latin word "facilities," which means “ease, convenience, or comfort.” It refers to making something more accessible, less complex, less complicated, or more pleasant. Facilitation is managing projects by listening attentively to people's different perspectives and finding solutions that work for everyone involved. A good facilitator will create an environment where people are comfortable expressing themselves in a non-threatening way.

What are the types of Facilitation?

Facilitation manages the communication between the stakeholders to reach a shared understanding of the project. It can be done by using different techniques to guide discussions and decisions. There are two main types of facilitation:

• Informal facilitation: It is unplanned, spontaneous, and has no formal structure or preset agenda. It is used when there are few people involved in the discussion, when there are no time constraints and when participants have already agreed on what they want to achieve during the meeting.
• Formal facilitation: This type of facilitation has a more structured approach, with a preset agenda and specific techniques for guiding discussions and decisions. It is used when many people are involved in the discussion when time constraints exist.

What are the key skills of facilitator?

• The facilitator should know how to design, take the lead in meetings, and ensure meeting the objectives and goals.
• Facilitators should be able to question relevant points to get clarity over new insights.
• The facilitator must have listening skills.
• The facilitator must work on creating a powerful team instead of looking for individuals.
• Facilitator should be able to help things happen.
• The facilitator must have a keen observation.
• Facilitators should understand how to address difficult attitudes and unproductive behavior.

What are the facilitation techniques in Project Management?

The facilitation techniques in project management are described below:

Leading the group in brainstorming sessions

We must define the problem and why we have this brainstorming session. Let everyone showcase their ideas. Try to make the session more exciting and creative.

Questioning

Questioning helps to check the understanding level of the participants. It also makes everyone attentive.

Clarifying

If we have observed someone isn’t clear about things in the meeting. We need to clarify things with him so everyone can be on the same page.

Facilitating discussions

Introduce the discussion topic to everyone and maintain the flow. Summarize the meeting.

Encouraging participation from all members of the group

Encourage everyone to participate and put their viewpoints in the discussion.

Summarizing

At the end of the discussion, sum up the discussion points and actionable.

What are its best practices?

The best practices for 

Being assertive, not being aggressive.

When we are assertive there is nothing like being passive nor aggressive, direct and honest. We don't expect other people in the meeting to know what we want, so we speak up to ask for what we need with confidence.

I create a meeting agenda every time

Creating the agenda is essential since it helps other attendees know about the meeting, like what will happen. A meeting agenda also helps the guest set priorities and help to sort their schedule.  

Always set meeting ground rules

As a facilitator, setting the rules for a great meeting is crucial.

Some rules are like:-

1. What kind of meeting do we have? Should everyone be aware of this?
2. Limitation on the number of attendees, only relevant members should be invited.
3. The team must join on time.
4. Always focus on the agenda/issue, not on the people.

Always document and record decisions and action items

Making things documented is always beneficial. During meetings, there are high chances of forgetting a few points if the meetings are longer. It has been observed that recording the meeting and actionable items is a great way to track the progress. Actionable helps to understand what all actions are for whom, and as a facilitator, we can track it.

Ask leading questions

Asking the leading questions is always a step nearer to clarity. It helps to analyze the team’s understanding too. Questions such as:-

• What’s your view on the plan?
• Have we covered all the requirements?
• Are the timelines final?
• Is there anything we are not aware of?
• What do you feel about the current plan?

Conclusion

Facilitation has a lot of detailed processes since it involves people. Understanding the importance of time and keeping decorum while encountering the leading questions makes the process complex. We help people decide without taking over the discussion but instead help the group to explore ideas and find new solutions, which makes the whole process challenging as we need to pull out the best ways to fulfill the agenda of the meeting. The best practices should be followed since it helps the facilitator to align. Facilitation is the skill of managing different people with different ideas and opinions. Making sure everyone is on the same page. 

Original article source at: https://www.xenonstack.com/

#agile #delivery #management 

Agile Vs. Lean: Key Differences and Similarities

In this article, we will Learn About Agile Vs. Lean: Key Differences and Similarities. With DevOps and Continuous Delivery gaining traction, are the principles behind Lean and Agile still relevant? How do they compare to the 5 Continuous Delivery principles, and what do any differences mean for software development teams?

The beginnings of lightweight software delivery

Throughout the 1990s, a revolution was brewing in the software development industry. The early phased models divided the delivery process into skill-based steps, with designs and documents used to run approval processes to control a project.

The process for delivering software was heavyweight and slow, with little indication that the overheads reduced the risks they tried to mitigate.

A collection of lightweight methods emerged, designed to generate fast feedback and iteratively adapt the plan based on new information. Rather than controls and approvals, developers used small batches to manage the risk and provide frequent opportunities to change direction.

The Agile Manifesto emerged from this adaptive and lightweight methods community in 2001, with Lean Software Development arriving a couple of years later.

Agile and Lean provided a values and principles based approach to software development. You could test whether an approach was Agile or Lean by testing it against a set of core statements defining each method's philosophy.

Continuous Delivery emerged from the Lean and Agile communities, providing the most concrete practices and capabilities to achieve frequent and safe software delivery. Apart from Extreme Programming, most software development methods deal with requirements management and communication structures. Continuous Delivery takes on the rest of the value stream and provides a pathway to an efficient and reliable delivery pipeline.

InfoQ publishes an annual report on software development culture and methods. They style the report after Geoffrey Moore's Crossing the Chasm concept. Moore famously visualizes a technology adoption lifecycle as a bell curve spread across 3 standard deviations.

The chart is divided into 5 groups with different attitudes to new technology:

• Innovators (-3)
• Early adopters (-2)
• Early majority (-1)
• Late majority (+1)
• Laggards (+3)

The early majority and late majority represent two-thirds of the adoption lifecycle. Still, for new technology (or, in the case of InfoQ, a new idea) to move into the majority, it must cross the chasm from the early adopters to the mainstream majorities.

Source: InfoQ Software Development Culture and Methods 2022

While adaptive modes of software delivery are embedded in the late majority, the capabilities needed for continuous modes of delivery are still making their way across the chasm. Some practices (such as DevSecOps) have made the leap, while other key elements, like team topologies and empowered teams, remain at the early adopter stage.

So, with DevOps and Continuous Delivery gaining traction, it's a great time to compare the 5 principles of Continuous Delivery with the 12 Agile principles and the 7 Lean principles.

Comparing Agile, Lean, and Continuous Delivery principles

Agile, Lean, and Continuous Delivery each provide a set of principles. This helps us compare their fundamental structures.

There are other techniques and capabilities in Lean and Continuous Delivery that don't have comparable elements in Agile. The Agile Manifesto was intended to be a broad litmus test of the agility of other specific methods, such as Extreme Programming, Scrum, and Disciplined Agile, so it didn't define further details.

Lean expands on its principles by describing techniques covering the whole software development process with advice on planning, design, testing, and maintenance.

Continuous Delivery uses the deployment pipeline to focus efforts on improving the flow of change, from the code commit to the software running in production. Specific technical capabilities are described in detail to enable the early and continuous delivery of valuable software.

The principles are the only directly comparable elements of these 3 approaches.

Continuous Delivery principles

There are 5 principles of Continuous Delivery:

1. Build quality in
2. Work in small batches
3. Computers perform repetitive tasks, and people solve problems
4. Relentlessly pursue continuous improvement
5. Everyone is responsible

The principles can be arranged into a reinforcing relationship, where the first 3 principles act as drivers of continuous improvement, for which everyone involved is responsible.

Agile principles comparison

In general, Continuous Delivery principles are consistent with The Agile Manifesto.

For example, working in small batches is widely understood to help achieve several of the Agile principles:

• Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.
• Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage.
• Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale.
• Working software is the primary measure of progress.
• Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely.
• Simplicity - the art of maximizing the amount of work not done - is essential.

The phrasing of the principle "work in small batches" is concise and easy to follow in practice. This Continuous Delivery principle contributes to the attainment of half of the Agile principles.

There is also an amplification effect when you combine the 5 principles. To "deliver working software frequently", you need to work in small batches, increase automation, and build quality in.

Two Agile principles are not covered by Continuous Delivery:

• Business people and developers must work together daily throughout the project.
• The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation.

Continuous Delivery is centered on the delivery pipeline, which means the process of identification, inception, and initiation aren't a direct concern of Continuous Delivery. Additionally, in the front matter of the Continuous Delivery book, the authors highlight that the book was created according to the ideas it contained. The contributors and editors worked using different tools and from separate locations. They used version control and automated builds to form a delivery pipeline for the book. They didn't work together daily or convey information face-to-face.

As an industry, many organizations who hadn't attempted to work remotely are now ready to experiment with distributed working. This will further challenge the need for real-time face-to-face coordination as asynchronous communication becomes more common and familiar.

Regarding word counts, Continuous Delivery principles are conveyed in 21 words, rather than 180 words for Agile principles. A combination of hindsight and incisive editing has given us a compass to check our direction, with the detail provided in the specific practices of Continuous Delivery.

It's easy to get bogged down in the details of implementing Continuous Delivery — tools, architecture, practices, politics — if you find yourself lost, try revisiting these principles and you may find it helps you re-focus on what's important." — Jez Humble

You don't have to throw out The Agile Manifesto to move forwards; it's part of the geography that Continuous Delivery and DevOps are building on. The industry will continue to discover new and better ways of developing software. It's increasingly evident that technical practices and cultural capabilities are vital.

Lean principles comparison

The Lean principles are already brief and actionable. There's complete alignment between Lean and Continuous Delivery, with no un-mapped areas.

With Agile, Continuous Delivery offered a concise alternative to 10 Agile principles. In the case of Lean, Continuous Delivery aligns entirely with the principles. Each approach provides a different perspective that applies to various organization segments.

In an organization that has fully adopted both Lean and Continuous Delivery, the respective principles are helpful to different groups. Lean principles and techniques are leadership tools, while Continuous Delivery provides an approach specific to the individual contributors' delivery efforts.

For example, automation is a practical attack vector for eliminating waste, delivering quickly, and building integrity into the system with Continuous Delivery.

Conclusion

Continuous Delivery provides a concise set of principles that align with 10 of the 12 Agile principles and complement Lean, providing a different perspective on achieving similar goals.

All 3 sets of principles are consistent with modern management philosophy and provide different ways to review and re-focus your software delivery efforts.

You can use the Continuous Delivery principles to guide your software delivery efforts and refer back to Agile and Lean principles to find further inspiration for your improvement efforts.

Original article sourced at: https://octopus.com

#Lean #agile 

5 Killer steps to Change And Innovation

Introduction

ADAPTing Agile development, as the leading Agile speaker and author Mike Cohn describes “how one can iterate toward increased agility by combining a senior-level guiding coalition with multiple action teams.”

To successfully implement a change, senior leadership need to create a sense of urgency in their organization so that employees, lower-level managers and other impacted stakeholders are on board. It will help gain confidence and cooperation of the teams.

Following 5 steps are necessary for ADAPTing to Agile development:

1. Awareness – That there is always a room for improvement in the current practices.
2. Desire – To adapt to changes for improvement.
3. Ability – To work with Agile mindset
4. Promote – Early success so others can see and follow
5. Transfer – The Agile implication and impact through put the organisation.

For successful Agile transition, it’s very important the each individual moves through Awareness, Desire and Ability stages. Using the Promote stage of Agile transition, early adopters of Agile can build awareness and desire amongst the late adopters of Agile. Lastly its utmost important to Transfer the implication and impact of Agile to other groups throughout the organisation like Project management office, sales, information technology, operations, hardware development; otherwise the Agile transition will fail inevitably.

Lets go through the wife stages for ADAPTing to Agile development

ADAPTing Agile – Awareness

When it comes to achieving desired results, it’s important to be aware of the current process / practise and that its efficiency can be improved. A change in approach begins with recognizing that the current approach has a room for improvement. However, it can be difficult to embrace that what worked in the past may not work in the present. One of the most common reasons people don’t become aware of the need to change is because they don’t have enough exposure to the big picture. In this Awareness stage, Rather than listing a variety of common project problems, focus on the two or three major problems that reflect the need for change.

Some Tools to Create awareness:

• Communicate the issue
• Use metrics to track progress
• Provide new and different experiences.
• Focus attention on the most important reasons to change.

ADAPTing Agile – Desire

There needs to be a strong desire to adopt Agile as a way to address the current problems. Not only must we recognize the need for change, but we must also have the desire to change. Many people find it difficult to move from the realization that the current development process isn’t working to the desire to use a different one.

Desire Tools:

• Communicate There’s a Better Way
• Create a sense of urgency
• Build momentum
• Get the team to use Agile for a test drive
• Align incentives
• Focus on addressing fears
• Helping people let go
• Don’t discredit the past

ADAPTing Agile – Ability

If you want to be successful, you need to be able to be agile. To be successful with Agile, team members must learn new skills and overcome old ones. Some of the larger challenges that Agile teams will face includes: Learning new technical skills, think and work as an Agile team and delivering working product frequently.

Ability Tools:

• Coaching and training can help your employees improve their performance.
• Hold individuals accountable for their actions.
• Share your information with others.
• Aim for goals that are reasonable and achievable.

ADAPTing Agile – Promote

Promote by sharing our experiences with Agile, we can help others remember and learn from our successes. By publicizing current successes with Agile, you’ll quickly start creating awareness for the next round of improvements. This stage also help teams maintain Agile behavior by sharing the successes that teams have achieved. Finally, publicizing Agile success help those not directly involved in adopting Agile to become more aware and interested in it.

Promote Tools:

• Publicize the successes of agile teams and help to get the word out about how agile can help businesses achieve their goals.
• Organize an Agile safari
• Attract attention and interest from potential agile adopters.

Transfer

It is impossible for a development team to remain Agile without help from the rest of the company. If the impact of using Agile is not transferred to other departments, the organizational focus from those departments will eventually stall and stifle transition efforts. The rest of the organization must be able to work effectively with Agile.

There are other departments that must also be aware of the effects of Agile on their work. Many groups with an organizational gravity, such as the project management office, sales, information technology, operations, hardware development, and others, contribute to the success of a business. The impact of Agile for long-term success will be important to consider.

Visit Knolway to access more resources.

Original article source at: https://blog.knoldus.com/

#agile #step #change #innovation 

DevOps Tutorial for Beginners

Learn about DevOps in this tutorial. Understanding the DevOps concepts with examples. You'll learn: What is DevOps? Why we need DevOps? DevOps Life Cycle, Agile Vs DevOps, DevOps – Metrices and Tools, DevOps Values, Fast Delivery Cycles, Practices of DevOps - Continuous Integration (CI), Continuous Deployment (CD), IaC - Infrastructure as Code, Configuration Management, Automation

Hi, Are you interested to understand the DevOps Concepts?

Great, then this course is for you!

This course is for anyone who wants to rapidly improve their career prospects in the booming industry of  DevOps.

In this course, we are going to understand below mentioned topics.

•        What is DevOps?
•        Why we need DevOps?
•        DevOps Life Cycle
•        Agile Vs DevOps
•        DevOps – Metrices and Tools
•        DevOps Values
•        Fast Delivery Cycles
•        Practices of DevOps - Continuous Integration (CI), Continuous Deployment (CD), IaC - Infrastructure as Code, Configuration Management, Automation

Why DevOps is so popular?

•        Habits of DevOps
•        What is Pipeline and why to create a pipeline?
•        Build and release pipeline
•        Build Pipeline steps
•        Release  Pipeline steps
•        Types of testing - Functional Testing and Non functional testing
•        Unit testing, Integration Testing , UAT - User Acceptance Test, Regression Testing, Load Test, Performance Testing , Security testing etc.
•        Continuous Delivery vs Continuous Deployment

Quizzes to test the concept understanding and strengthen the basics.

At the end of this course, students will be able to understand the basics concepts of DevOps, real time examples where these concepts fit in and terminologies. If you don't know above concepts, then this course is perfect for you.

What you’ll learn

•        Understanding the DevOps concepts with examples
•        Able to understand the concepts like Configuration management, CI/CD , infrastructure as code etc
•        Agile and DevOps
•        Why we need DevOps, tools, values , terminology etc.

Are there any course requirements or prerequisites?

•        Anyone who is willing to learn about DevOps concepts

Who this course is for:

•        Software developers
•        Students
•        Engineers
•        Anyone
•        DevOps Engineers
•        Firmware Developers
•        Programmers

#devops #agile

Agile vs. DevOps: Which is Better in 2023?

Confused about whether to go with Agile or DevOps in 2023?

We compare Agile, and DevOps software development approaches in this article with the aim of generating end-products more quickly and efficiently.

https://multiqos.com/blogs/devops-vs-agile-key-differences/

#devops #agile #devopsvsagile #softwaredevelopment #softwaredeveloper #softwaredevelopmentcompany

27 Antipatrones De Acumulación De Productos

Scrum es un marco táctico para crear productos, siempre que identifique lo que vale la pena hacer de antemano. Pero incluso después de una fase exitosa de descubrimiento de productos, es posible que tenga dificultades para crear lo correcto de la manera correcta si su Lista de productos no está a la altura: basura entra, basura sale. El siguiente artículo señala 27 antipatrones comunes de la Lista de productos pendientes, incluido el proceso de refinamiento de la Lista de productos pendientes, que limitan el éxito de su equipo Scrum.

El Product Backlog según la Guía Scrum

En primer lugar, echemos un vistazo a la edición actual de la Guía Scrum sobre el propósito del Product Backlog:

El Product Backlog es una lista emergente y ordenada de lo que se necesita para mejorar el producto. Es la única fuente de trabajo realizada por el Scrum Team.

Los elementos de la Lista de Producto que puede realizar el Equipo Scrum dentro de un Sprint se consideran listos para la selección en un evento de Planificación de Sprint. Suelen adquirir este grado de transparencia después de las actividades de refinación. El refinamiento de la cartera de productos es el acto de desglosar y definir aún más los elementos de la cartera de productos en elementos más pequeños y precisos. Esta es una actividad continua para agregar detalles, como una descripción, orden y tamaño. Los atributos a menudo varían con el dominio del trabajo.

Los Desarrolladores que estarán haciendo el trabajo son responsables del dimensionamiento. El propietario del producto puede influir en los desarrolladores ayudándolos a comprender y seleccionar compensaciones.

Fuente : Guía Scrum 2020 .

Scrum , al ser un marco táctico, es bueno para poner hipótesis validadas en manos de los clientes para cerrar el ciclo de aprendizaje, lo que permite la inspección de la suposición inicial y el proceso de decisión para construir un Incremento y, posteriormente, adaptar los preparativos para el próximo Sprint. .

Scrum no es bueno para formular hipótesis y ejecutar experimentos, validarlos o falsificarlos, lo que también se conoce como descubrimiento de productos. Eso no es táctica sino parte de las operaciones, posicionando al equipo Scrum para el éxito. Si observa el diagrama de flujo anterior, la parte de Scrum (tácticas) está en el lado derecho, mientras que la parte de descubrimiento de productos (operaciones) está en el lado izquierdo. Hay amplias oportunidades para lidiar con la parte izquierda del proceso, por ejemplo, Lean Startup, Design Thinking, Design Sprint, Lean UX, Dual-Track Agile , solo por nombrar algunos. 

En un momento dado, un equipo de Scrum necesita practicar el descubrimiento y la entrega de productos (o el desarrollo de productos) de manera simultánea y continua. Sin embargo, esta necesidad no obliga a comprimir todos los elementos de trabajo en el Product Backlog. Por el contrario, en mi experiencia, los equipos de Scrum se desempeñan por debajo de sus capacidades cuando no se adhieren estrictamente a mantener dos artefactos diferentes para ambas partes del proceso: 

1. Habrá un artefacto transparente para realizar un seguimiento de las ideas, hipótesis, experimentos y resultados. (Me gusta referirme a una parte de ese artefacto como Anti-Product Backlog, un repositorio vivo de problemas que un equipo Scrum decide no seguir).
2. El segundo artefacto es, por supuesto, el Product Backlog. Un equipo de Scrum efectivo pone mucho esfuerzo en mantener este artefacto “procesable”. Un Product Backlog procesable refleja el esfuerzo continuo del equipo Scrum en el descubrimiento de productos en general, desarrollando una opinión informada sobre qué idea puede ser valiosa para los clientes, y refinando esas hipótesis validadas en elementos adecuados del Product Backlog. En este punto, todos en el equipo Scrum entienden por qué el equipo persigue esta oportunidad sobre otros, qué deben construir los desarrolladores, cómo lograrán esto y, probablemente ya en esta etapa, quién trabajará en ello. Por lo general, el tamaño de una acción del Product Backlog comprende de 3 a 6 Sprints de trabajo, y dado que el Product Owner ordena los elementos del Product Backlog por valor,

Antipatrones comunes de acumulación de productos

A pesar de ser relativamente sencillo, el proceso de creación y refinamiento de un Product Backlog a menudo sufre de varios anti-patrones. He identificado cinco categorías diferentes para los antipatrones de Product Backlog:

Antipatrones generales de PB

1. Priorización por poder:  Un único interesado o un comité de interesados ​​prioriza el Product Backlog. (La fuerza de Scrum se basa en la sólida posición del Dueño del producto. El Dueño del producto es la única persona que decide qué tareas se convierten en elementos de la Pila del producto. Por lo tanto, el Dueño del producto también decide ordenar la Pila del producto. Quite ese poder, y Scrum se convierte en un proceso de cascada 2.0 bastante poderoso).
2. Sobredimensionado:  el Product Backlog contiene más elementos de los que el equipo Scrum puede entregar en tres a seis sprints. (Es muy probable que esta práctica resulte en esfuerzos desperdiciados: refinará elementos de trabajo que los desarrolladores nunca convertirán en incrementos. Además, al invertir todos los esfuerzos por adelantado, puede ser víctima de la falacia del costo irrecuperable, entregando menos valor del posible. )
3. Problemas obsoletos:  la Lista de productos atrasados ​​contiene elementos que no se han tocado durante varias semanas o más. (Esa es típicamente la duración de tres o cuatro Sprints. Si el Product Owner está acumulando elementos pendientes, surge el riesgo de que los elementos más antiguos se vuelvan obsoletos, lo que hace que el trabajo previamente invertido del equipo Scrum quede obsoleto).
4. Todo está detallado y estimado:  Todos los elementos del Product Backlog están completamente detallados y estimados. (Es demasiado trabajo inicial y conlleva el riesgo de asignar mal el tiempo del equipo Scrum. El refinamiento de los elementos de la Lista de Producto es un esfuerzo continuo solo hasta el punto en que el equipo Scrum se siente cómodo convirtiendo estos elementos en Incrementos).
5. ¿INVERTIR? El equipo Scrum no aplica el principio INVEST a los elementos del Product Backlog. (Si no se crean elementos de trabajo independientes, valiosos y pequeños, aumenta el riesgo de fallas en la implementación durante el Sprint. Por lo tanto, se recomienda que un equipo Scrum invierta, sin intención de hacer un juego de palabras, en una práctica adecuada de refinamiento de la Lista de Producto para abordar posibles problemas antes empiezan a trabajar.)
6. Elementos basados ​​en componentes:  los elementos de la cartera de productos se dividen horizontalmente en función de los componentes en lugar de verticalmente en función de la funcionalidad de un extremo a otro. (Esto puede deberse a su estructura organizativa, un efecto llamado ley de Conway. En este caso, supere esta deuda organizativa pasando a equipos multifuncionales para mejorar la capacidad de entrega del equipo Scrum. De lo contrario, el equipo Scrum debería invertir en un taller sobre cómo escribir mejores elementos de la cartera de productos).
7. Faltan criterios de aceptación:  hay elementos del Product Backlog que necesitan criterios de aceptación adicionales sin enumerarlos. (No es necesario tener listos todos los criterios de aceptación al comienzo del ciclo de refinamiento, aunque harían la tarea mucho más accesible. Sin embargo, todos los elementos de la Lista de Producto deben cumplir con la Definición de Listo y, probablemente, con los requisitos específicos en el trabajo. Si la Definición de Listo no proporciona estos últimos, los criterios de aceptación ahora necesarios serán el resultado del proceso de refinamiento.)
8. Criterios de aceptación demasiado detallados:  Hay elementos de Product Backlog con una lista extensa de criterios de aceptación. (Este es el otro extremo: el propietario del producto cubre cada caso límite sin negociar con los desarrolladores. Por lo general, de tres a cinco criterios de aceptación son más que suficientes. Si cree que necesita más criterios, esto puede indicar que el elemento de trabajo aún está pendiente). demasiado grande y necesita dividirse).
9. 100% por adelantado:  el equipo de Scrum crea un Product Backlog que cubre el proyecto o producto completo por adelantado porque se cree que el alcance de la versión es limitado. (Permítanme hacer una pregunta: ¿Cómo puede estar seguro de saber hoy qué entregar dentro de seis meses cuando trabaje en un problema complejo y adaptativo? ¿No es el hecho de no poder predecir el futuro la razón por la que emplea Scrum en el ¿primer lugar?)
10. No más que un título:  la cartera de productos contiene elementos que comprenden poco más que un título. (Crear ruido al agregar numerosos "recordatorios" al Backlog, ofuscando así la señal que proporcionará, disminuirá la capacidad del equipo Scrum para crear Incrementos valiosos para los clientes. Las ideas no pertenecen al Product Backlog; son parte del producto. sistema de descubrimiento).
11. Sin investigación:  la cartera de productos contiene pocos o ningún pico o tareas de investigación limitadas en el tiempo. (Este efecto a menudo se correlaciona con un equipo de Scrum que pasa demasiado tiempo discutiendo problemas futuros en lugar de investigarlos con un pico como parte de un proceso continuo de refinamiento de la Lista de Producto).

Anti-patrones de backlog del propietario del producto

1. Almacenamiento de ideas:  el propietario del producto utiliza la cartera de productos como depósito de ideas y requisitos. (Un gran Product Backlog probablemente se considere un signo de un "buen" equipo Scrum: Usted es completamente transparente, y esto es una prueba de su utilidad para la organización. Sin embargo, estar "ocupado" no es igual a valor para los clientes y la organización. El ruido adicional creado por la gran cantidad de problemas también puede nublar la detección de elementos valiosos. Por último, el tamaño del Product Backlog puede tener un efecto de exclusión en las partes interesadas, ya que se sienten abrumadas. El Product Backlog inflado de ideas puede impedir la comunicación crítica con ellos como consecuencia.)
2. PO a tiempo parcial: El propietario del producto no está trabajando diariamente en la cartera de pedidos del producto. (La Lista de Producto debe representar el mejor uso del tiempo de los Desarrolladores en un momento dado. Supongamos que una actualización de la Lista de Producto ocurre solo ocasionalmente, por ejemplo, poco antes de la próxima Planificación de Sprint. Debido a la falta de refinamiento, es Es probable que deje mucho valor sobre la mesa. El valor del Product Backlog resulta en una parte significativa de la discusión abierta entre el Product Owner y los Desarrolladores. En un buen equipo Scrum, los Desarrolladores desafían constantemente al Product Owner con respecto al valor. de elementos sugeridos del Backlog del Producto. Este enfoque de control y equilibrio reduce la probabilidad de que el Dueño del Producto sea víctima del sesgo de confirmación, mitigando así el riesgo de que el equipo Scrum tome una decisión de inversión equivocada en la próxima Planificación del Sprint.
3. Copiar y pegar PO:  el propietario del producto crea elementos de la cartera de productos al desglosar los documentos de requisitos recibidos de las partes interesadas en partes más pequeñas. (Ese escenario ayudó a acuñar el apodo de "mono de boletos" para el propietario del producto. Recuerde: refinar los elementos de la cartera de productos es un ejercicio de equipo. Además, el uso de prácticas como plantillas de historias de usuarios ayuda a todos a comprender el por qué, el qué y el cómo. Recuerde Karl Popper: “ Recuerda siempre que es imposible hablar de tal manera que no te puedan malinterpretar ”).
4. Orden de compra dominante:  el propietario del producto crea elementos de la cartera de productos proporcionando no solo el "por qué", sino también el "cómo" y el "qué". (Solo siga la Guía de Scrum y sus comprobaciones y balances incorporados: los desarrolladores responden la pregunta 'Cómo', la implementación técnica, y tanto el equipo como el propietario del producto colaboran en la pregunta 'Qué': qué alcance es necesario para lograr el propósito deseado?)
5. Autor de la historia del usuario:  el propietario del producto invierte demasiado tiempo por adelantado en la creación de elementos de la cartera de productos, lo que los hace demasiado detallados. (Si un elemento de trabajo parece completo, es posible que los desarrolladores no vean la necesidad de involucrarse en un mayor refinamiento. De esta manera, un elemento de la Lista de Producto "grueso" reduce el nivel de compromiso del equipo, comprometiendo la creación de un entendimiento compartido. Por cierto, esto no sucedía en los días en que usábamos fichas, dada su limitación física).
6. El PO 'Lo sé todo':  El propietario del producto no involucra a las partes interesadas ni a los expertos en la materia en el proceso de refinamiento. (Un Product Owner que cree ser omnisciente o que es un portal de comunicación es un riesgo para el éxito del equipo Scrum. Los equipos Scrum capaces en general y los Product Owners en particular saben bien cuándo comunicarse con otros para comprender mejor un asunto. a mano.)

Antipatrones de acumulación de productos a nivel de cartera y hoja de ruta del producto

1. ¿Mapa vial? El Product Backlog no está sincronizado con la hoja de ruta del producto . (Se supone que el Product Backlog debe ser lo suficientemente detallado como para lograr el objetivo del producto actual. En mi experiencia, este objetivo de planificación medio a menudo puede requerir hasta tres o cuatro Sprints para completarse. Más allá de ese punto, el Product Backlog debe centrarse en temas de la hoja de ruta del producto a grandes rasgos, apuntando al próximo objetivo del producto, pero nada ya demasiado específico. El riesgo de realización de estos temas en este punto es demasiado alto. En ese sentido, la cartera de productos refleja un subconjunto "continuo" de la hoja de ruta del producto en en cualquier momento.)
2. Hojas de ruta anuales:  el plan de cartera de la organización, los planes de lanzamiento o las hojas de ruta de productos se crean una vez al año por adelantado, y nunca se volverán a tocar mientras tanto. (Si la cartera de productos se mantiene alineada con estos planes, probablemente introduzca una planificación en cascada por la puerta trasera. La planificación ágil siempre es "continua" para mitigar el riesgo de asignar incorrectamente los esfuerzos a planes obsoletos. Este tipo de "planificación continua" también se aplica a las hojas de ruta del producto que se benefician de ser revisados ​​al menos cada 6-12 semanas, dependiendo de la industria).
3. Secretos de las hojas de ruta:  la planificación de la cartera, el plan de lanzamiento o la hoja de ruta del producto no son visibles para todos los involucrados en la creación de incrementos de productos. (Si no sabe hacia dónde se dirige, cualquier camino lo llevará allí. El "panorama general" es crucial para el éxito de cualquier equipo Scrum. Debe estar disponible para todos, ya que el éxito del producto es un deporte de equipo, que depende de las ideas. , conocimientos y habilidades de cada miembro del equipo y parte interesada).
4. China en tus manos:  la planificación de la cartera, el plan de lanzamiento o la hoja de ruta del producto no se consideran alcanzables ni creíbles por parte de quienes se supone que deben entregarlo. (Si esto se refleja en el Product Backlog, es probable que refinar los elementos de trabajo sea un desperdicio).

Antipatrones de backlog de los desarrolladores

1. Un equipo Scrum sumiso:  Los Desarrolladores siguen sumisamente todas las demandas del Dueño del Producto. (Desafiar al propietario del producto si su selección de elementos de trabajo es el mejor uso del tiempo de los desarrolladores es la obligación más noble de cada miembro del equipo: ¿Por qué deberíamos hacer esto? Scrum no funciona sin que todos cumplan con los controles y equilibrios integrados en el marco. Es fácil enamorarse de "su solución" en lugar de abordar el problema real del cliente. Si los desarrolladores simplemente hacen lo que el propietario del producto "sugiera", el valor general creado por el equipo Scrum probablemente estará por debajo de su potencial. es por eso que quieres misioneros en tu equipo, no solo mercenarios).
2. ¿Qué deuda técnica? Los Desarrolladores no exigen el tiempo adecuado para abordar la deuda y los errores técnicos y preservar el estándar de calidad del producto. En su lugar, adoptan por completo la fábrica de funciones y envían una función nueva tras otra. (Mi regla general es que los desarrolladores deben considerar asignar hasta el 20 % de su tiempo para corregir errores y refactorizar la base de código. Una pila tecnológica de alta calidad es fundamental para poder, como equipo Scrum, adaptar los siguientes pasos a lecciones aprendidas y tendencias recientes del mercado. La excelencia técnica es un requisito previo de cualquier forma de agilidad empresarial; preservar este estado es un proceso continuo que requiere una inversión constante y sustancial).
3. Sin tiempo de inactividad:  los desarrolladores no exigen un 20 % de tiempo de inactividad (o capacidad no planificada) al propietario del producto. (Esto se superpone con la Planificación del Sprint, la creación de los Objetivos del Sprint y la capacidad del equipo para pronosticar. Sin embargo, no se puede abordar lo suficientemente pronto. Si la capacidad de un equipo siempre se utiliza al 100 %, su rendimiento disminuirá. Todos se concentrarán en lograr su objetivo. tareas realizadas. Habrá menos tiempo para apoyar a los compañeros de equipo o emparejarse. Los problemas menores ya no se abordarán de inmediato. Y, en última instancia, la actitud de "Estoy ocupado" reducirá la creación de un entendimiento compartido entre todos los miembros del equipo por qué hacen lo que hacen. Ellos están haciendo.)

Product Backlog Anti-Patrones del Equipo Scrum

1. Involucrar al equipo Scrum, ¿por qué? El propietario del producto no involucra a todo el equipo de Scrum en el proceso de refinamiento de la cartera de productos y, en cambio, depende solo del "ingeniero principal" y un diseñador. Además, los desarrolladores están de acuerdo con este enfoque, ya que les permite escribir más código que prefieren en lugar de averiguar qué vale la pena construir. (Cuando se trata de resolver un problema complejo, no hay expertos sino muchas ideas en competencia. Por lo tanto, limitar a los participantes activos en las actividades de refinamiento a unos pocos miembros del equipo en lugar de a todo el equipo Scrum aumenta el riesgo de ser víctima del sesgo de confirmación ya que la diversidad de opinión está limitada artificialmente.)
2. No hay tiempo para el refinamiento:  el equipo de Scrum no tiene suficientes sesiones de refinamiento del Product Backlog, lo que resulta en un Product Backlog de baja calidad. (La Guía Scrum 2017 inicialmente aconsejó dedicar hasta el 10 % del tiempo del equipo Scrum en el refinamiento de la cartera de productos. Esta es una decisión comercial acertada: nada es más costoso que una función mal diseñada que ofrece poco o ningún valor).
3. Demasiado refinamiento:  el equipo de Scrum tiene demasiadas sesiones de refinamiento, lo que da como resultado un Product Backlog demasiado detallado. (Demasiado refinamiento tampoco es saludable. Hay un momento en que el rendimiento marginal de un esfuerzo de refinamiento adicional es cero o probablemente incluso negativo: piense en análisis-parálisis. La única forma en que un equipo Scrum puede comprender si la validación previa del La hipótesis subyacente de una nueva característica es correcta es construir y enviar esta cosa. No hay forma de resolver esto en la mesa verde, refinando y discutiendo el problema sin cesar).

Conclusión

Incluso si ha identificado con éxito lo que vale la pena construir a continuación, es probable que su Product Backlog y su proceso de refinamiento proporcionen espacio para mejorar. Simplemente llévelo al equipo y aborde posibles antipatrones de Product Backlog en la próxima Retrospectiva. En mi experiencia, es la forma más fácil de mejorar el desempeño del equipo Scrum y, por lo tanto, la posición del equipo entre las partes interesadas y los clientes.

¿Qué antipatrones de Product Backlog has observado? Por favor comparte con nosotros en los comentarios.

Fuente: https://dzone.com/articles/27-product-backlog-anti-patterns

#backlog  #product  #agile

27製品バックログアンチパターン

スクラムは、製品を構築するための戦術的なフレームワークです。ただし、事前に作成する価値のあるものを特定する必要があります。しかし、製品発見フェーズが成功した後でも、製品バックログが機能しない場合は、適切な方法で適切なものを作成するのに苦労する可能性があります。次の記事は、スクラムチームの成功を制限する27の一般的な製品バックログのアンチパターン（製品バックログの改良プロセスを含む）を示しています。

スクラムガイドによる製品バックログ

まず、製品バックログの目的で、スクラムガイドの現在の版を見てみましょう。

製品バックログは、製品を改善するために必要なものの緊急の注文リストです。これは、スクラムチームによって行われる単一の作業ソースです。

1つのスプリント内でスクラムチームが実行できる製品バックログアイテムは、スプリント計画イベントで選択する準備ができていると見なされます。彼らは通常、活動を洗練した後にこの程度の透明性を獲得します。製品バックログの改良とは、製品バックログのアイテムをより小さく、より正確なアイテムに分解し、さらに定義することです。これは、説明、順序、サイズなどの詳細を追加するための継続的なアクティビティです。多くの場合、属性は作業ドメインによって異なります。

作業を行う開発者は、サイジングに責任があります。プロダクトオーナーは、開発者がトレードオフを理解して選択できるようにすることで、開発者に影響を与えることができます。

出典：スクラムガイド2020。

戦術的なフレームワークであるスクラムは、検証済みの仮説を効果的に顧客の手に渡して学習ループを閉じ、増分を構築するための最初の仮定と決定プロセスの検査を可能にし、その後、次のスプリントの準備を適応させるのに優れています。 。

スクラムは、仮説を立てたり、実験を実行したり、それらを検証または改ざんしたりするのが得意ではありません。これは、製品の発見とも呼ばれます。これは戦術ではなく運用の一部であり、スクラムチームを成功に導きます。上のフロー図を見ると、スクラムの部分（戦術）が右側にあり、製品発見の部分（操作）が左側にあります。プロセスの左側の部分を処理する十分な機会があります。たとえば、リーンスタートアップ、デザインシンキング、デザインスプリント、リーンUX、デュアルトラックアジャイルなどです。 

スクラムチームはいつでも、製品の発見と製品の提供（または製品開発）を同時に継続的に実践する必要があります。ただし、この必要性は、すべての作業項目を製品バックログに詰め込むことを義務付けるものではありません。それどころか、私の経験では、スクラムチームは、プロセスの両方の部分で2つの異なるアーティファクトを維持することに厳密に準拠していない場合、能力を下回ります。 

1. アイデア、仮説、実験、および結果を追跡するための透明なアーティファクトが必要です。（私はそのアーティファクトの一部を、スクラムチームが追求しないことを決定した問題の生きたリポジトリであるAnti-Product Backlogと呼ぶのが好きです。）
2. 2番目のアーティファクトは、もちろん、製品バックログです。効果的なスクラムチームは、このアーティファクトを「実用的」に保つために多大な努力を払っています。実用的な製品バックログは、製品発見全般におけるスクラムチームの継続的な取り組みを反映しており、どのアイデアが顧客にとって価値があるかについての情報に基づいた意見を作成し、検証済みの仮説を適切な製品バックログ項目に絞り込みます。この時点で、スクラムチームの全員が、チームが他の人よりもこの機会を追求する理由、開発者が何を構築するか、どのようにこれを達成するか、そしておそらくこの段階で誰がそれに取り組むかを理解しています。通常、アクションの製品バックログのサイズは3〜6のスプリントで構成され、製品所有者が製品バックログアイテムを値で注文すると、

一般的な製品バックログアンチパターン

比較的単純ですが、製品バックログを作成および調整するプロセスは、さまざまなアンチパターンに悩まされることがよくあります。製品バックログのアンチパターンについて、5つの異なるカテゴリを特定しました。

一般的なPBアンチパターン

1. 代理人による優先順位付け： 単一の利害関係者または利害関係者の委員会が製品バックログに優先順位を付けます。（スクラムの強みは、プロダクトオーナーの確固たる地位に基づいています。プロダクトオーナーは、どのタスクがプロダクトバックログアイテムになるかを決定する唯一の人物です。したがって、プロダクトオーナーは、プロダクトバックログの注文も決定します。その権限を取り除いてください。スクラムは非常に強力なウォーターフォール2.0プロセスに変わります。）
2. 特大： 製品バックログには、スクラムチームが3〜6回のスプリントで提供できるよりも多くのアイテムが含まれています。（この方法では、無駄な作業が発生する可能性が非常に高くなります。開発者が増分に変換しない作業項目を改良します。さらに、すべての作業を事前に投資することで、埋没費用の誤謬の犠牲になり、可能な限り価値が低くなる可能性があります。 ）。
3. 古い問題： 製品バックログには、数週間以上触れられていないアイテムが含まれています。（これは通常、3〜4スプリントの長さです。プロダクトオーナーがバックログアイテムを蓄えている場合、古いアイテムが古くなり、スクラムチームの以前に投資した作業が陳腐化するリスクが生じます。）
4. すべてが詳細に見積もられています： すべての製品バックログ項目は完全に詳細に見積もられています。（これは事前の作業が多すぎて、スクラムチームの時間を誤って割り当てるリスクがあります。製品バックログアイテムの改良は、スクラムチームがこれらのアイテムを増分に変換することに抵抗がない場合にのみ継続的な取り組みです。）
5. 投資？ スクラムチームは、 INVEST原則を製品バックログアイテムに適用しません。（独立した、価値のある、小さな作業項目の作成に失敗すると、スプリント中に実装が失敗するリスクが高まります。したがって、スクラムチームは、前に起こりうる問題に対処するために、適切な製品バックログの改善の実践に投資することをお勧めします。彼らは働き始めます。）
6. コンポーネントベース のアイテム：製品バックログアイテムは、エンドツーエンドの機能に基づいて垂直方向にスライスされるのではなく、コンポーネントに基づいて水平方向にスライスされます。（これは、組織構造、コンウェイの法則と呼ばれる効果のいずれかが原因である可能性があります。この場合、部門の枠を超えたチームに移動してスクラムチームの配信能力を向上させることにより、この組織の負債を克服します。それ以外の場合、スクラムチームはワークショップに投資する必要があります。より良い製品バックログアイテムの作成について。）
7. 不合格の承認基準： リストせずに追加の承認基準を必要とする製品バックログアイテムがあります。（リファインメントサイクルの開始時にすべての受け入れ基準を準備する必要はありませんが、タスクがはるかにアクセスしやすくなります。ただし、すべての製品バックログアイテムは、完了の定義と、おそらく作業中の特定の要件を満たす必要があります。アイテムレベル。完了の定義が後者を提供しない場合、現在必要な受け入れ基準は、改良プロセスから生じるものとします。）
8. 受け入れ基準が詳細すぎる：受け入れ基準 の広範なリストを含む製品バックログ項目があります。（これはもう1つの極端な例です。プロダクトオーナーは、開発者と交渉せずに各エッジケースをカバーします。通常、3〜5の受け入れ基準で十分です。さらに基準が必要であると思われる場合は、作業項目がまだ残っていることを示している可能性があります。大きすぎて分割する必要があります。）
9. 100％事前に： リリース範囲が限定されていると考えられるため、スクラムチームはプロジェクト全体または製品を事前にカバーする製品バックログを作成します。（質問させてください：複雑で適応性のある問題に取り組むとき、6か月後に何を提供するかを今日確実に知るにはどうすればよいですか？スクラムを採用する理由を将来予測することができませんか？最初の場所？）
10. タイトルのみ： 製品バックログには、タイトルのみを構成するアイテムが含まれています。（バックログに多数の「リマインダー」を追加してノイズを作成すると、提供する信号がわかりにくくなり、顧客にとって価値のある増分を作成するスクラムチームの能力が低下します。アイデアは製品バックログに属しません。これらは製品の一部です。発見システム。）
11. 調査なし： 製品バックログには、スパイクやタイムボックス化された調査タスクがほとんどまたはまったく含まれていません。（この効果は、スクラムチームが、継続的な製品バックログの改善プロセスの一環として急増して問題を調査するのではなく、将来の問題について話し合うことに多くの時間を費やすことと相関することがよくあります。）

プロダクトオーナーのバックログアンチパターン

1. アイデアの保管： プロダクトオーナーは、アイデアと要件のリポジトリとしてプロダクトバックログを使用します。（大量の製品バックログは、おそらく「優れた」スクラムチームの兆候と見なされます。あなたは完全に透明であり、これは組織にとっての有用性の証拠です。ただし、「忙しい」ことは、顧客や組織にとっての価値と同じではありません。膨大な数の問題によって生じる追加のノイズも、貴重なアイテムの検出を曇らせる可能性があります。最後に、製品バックログのサイズは、利害関係者が圧倒されていると感じて、混雑する影響を与える可能性があります。結果としてそれら。）
2. パートタイムPO： プロダクトオーナーは、製品のバックログに毎日取り組んでいません。（製品バックログは、いつでも開発者の時間を最大限に活用する必要があります。たとえば、次のスプリント計画の直前など、製品バックログの更新がたまにしか発生しないとします。改良が不足しているため、プロダクトバックログの価値は、プロダクトオーナーと開発者の間のオープンな議論から重要な部分をもたらします。優れたスクラムチームでは、開発者は常にプロダクトオーナーに価値について挑戦します。このチェック＆バランスアプローチは、プロダクトオーナーが確認バイアスの犠牲になる可能性を減らし、スクラムチームが次のスプリント計画で誤った投資決定を行うリスクを軽減します。
3. POのコピーと貼り付け： プロダクトオーナーは、利害関係者から受け取った要件ドキュメントを小さなチャンクに分割することにより、プロダクトバックログアイテムを作成します。（このシナリオは、プロダクトオーナーのニックネーム「チケットモンキー」の作成に役立ちました。覚えておいてください。製品バックログアイテムの改良はチームの演習です。さらに、ユーザーストーリーテンプレートなどのプラクティスを使用すると、誰もが理由、内容、方法を理解するのに役立ちます。覚えておいてください。 Karl Popper：「誤解されないような方法で話すことは不可能であることを常に忘れないでください。」）
4. 支配的なPO： プロダクトオーナーは、「理由」だけでなく、「方法」と「何」も提供することにより、製品バックログアイテムを作成します。（スクラムガイドとその組み込みのチェックとバランスに固執するだけです。開発者は「方法」の質問に答えます-技術的な実装-そしてチームとプロダクトオーナーの両方が「何」の質問に協力します：どのスコープが必要ですか目的を達成するには？）
5. ユーザーストーリー の作成者：プロダクトオーナーは、プロダクトバックログアイテムの作成に多くの時間を費やし、詳細になりすぎています。（作業項目が完全に見える場合、開発者はさらなる改良に関与する必要性を認識しない可能性があります。このように、「太い」製品バックログ項目はチームのエンゲージメントレベルを低下させ、共通の理解の作成を危うくします。ちなみに、これは、物理的な制限があるため、インデックスカードを使用していた時代には起こりませんでした。）
6. 「私はそれをすべて知っている」PO： プロダクトオーナーは、洗練プロセスに利害関係者や対象分野の専門家を関与させません。（全知であるか、コミュニケーションゲートウェイであると信じているプロダクトオーナーは、スクラムチームの成功へのリスクです。一般的な有能なスクラムチーム、特にプロダクトオーナーは、問題をよりよく理解するために他の人に連絡するタイミングをよく知っています。手元に。）

ポートフォリオおよび製品ロードマップレベルでの製品バックログアンチパターン

1. ロードマップ？ 製品バックログは製品ロードマップと同期していません。（製品バックログは、現在の製品目標を達成するのに十分詳細であると想定されています。私の経験では、この中規模の計画目標では、完了するまでに最大3〜4回のスプリントが必要になることがよくあります。それを超えると、製品バックログは代わりに次のテーマに焦点を当てる必要があります。製品ロードマップは、次の製品目標を示していますが、まだ具体的ではありません。この時点でのこれらのテーマの実現リスクは高すぎます。その点で、製品バックログは、製品ロードマップの「ローリング」サブセットを反映しています。いつでも。）
2. 年間ロードマップ： 組織のポートフォリオ計画、リリース計画、または製品ロードマップは、1年に1回前もって作成され、その間は二度と触れられません。（製品バックログがこれらの計画と一致している場合、バックドアを介してウォーターフォール計画が導入される可能性があります。アジャイル計画は常に「継続的」であり、古い計画への取り組みの誤配分のリスクを軽減します。この種の「ローリング計画」は製品ロードマップにも適用されます。業界にもよりますが、少なくとも6〜12週間ごとに改訂することでメリットが得られます。）
3. ロードマップの秘密： ポートフォリオ計画、リリース計画、または製品ロードマップは、製品増分の作成に関与するすべての人に表示されるわけではありません。（どこに行くのかわからない場合は、どの道でもそこにたどり着きます。「全体像」は、スクラムチームの成功にとって非常に重要です。製品の成功はチームスポーツであり、アイデアに応じて、すべての人が利用できるようにする必要があります。 、すべてのチームメンバーと利害関係者の洞察とスキル。）
4. あなたの手にある中国： ポートフォリオ計画、リリース計画、または製品ロードマップは、それを提供することになっている人々によって達成可能であり、信頼できるとは見なされません。（これが製品バックログに反映されている場合、作業項目の調整はおそらく無駄になります。）

開発者のバックログアンチパターン

1. 従順なスクラムチーム： 開発者は、プロダクトオーナーのすべての要求に従順に従います。（作業項目の選択が開発者の時間を最大限に活用するかどうかをプロダクトオーナーに挑戦することは、すべてのチームメンバーの最も崇高な義務です：なぜこれを行うのですか？スクラムは、組み込まれたチェックとバランスに全員が従わなければ機能しませんフレームワーク。実際の顧客の問題に対処するよりも「あなたのソリューション」に夢中になるのは簡単です。開発者がプロ​​ダクトオーナーが「提案する」ものを単純に作成した場合、スクラムチームによって作成される全体的な価値はその潜在能力を下回る可能性があります。傭兵だけでなく、チームに宣教師が必要なのはそのためです。）
2. どのような技術的負債ですか？ 開発者は、技術的負債やバグに取り組み、製品の品質基準を維持するために十分な時間を要求しません。代わりに、機能ファクトリを完全に採用し、新しい機能を次々に出荷します。（私の経験則では、開発者はバグの修正とコードベースのリファクタリングに最大20％の時間を割り当てることを検討する必要があります。高品質の技術スタックは、スクラムチームとして次の手順を学んだ教訓と最近の市場動向。技術的な卓越性は、あらゆる形態のビジネスの俊敏性の前提条件です。この状態を維持することは、着実かつ実質的な投資を必要とする継続的なプロセスです。）
3. スラックタイムなし： 開発者は、プロダクトオーナーに20％のスラックタイム（または計画外の容量）を要求しません。（これは、スプリント計画、スプリント目標の作成、およびチームの予測能力と重複します。ただし、十分に早期に対処することはできません。チームの能力が常に100％で使用されると、パフォーマンスが低下します。全員がチームメイトをサポートしたりペアリングしたりする時間が少なくなります。小さな問題がすぐに解決されることはなくなります。最終的には、「忙しい」という態度は、チームメンバー全員が何をするのかについての共通の理解を生み出すことを減らします。彼らがやっています。）

スクラムチームの製品バックログアンチパターン

1. スクラムチームを巻き込む—なぜですか？ プロダクトオーナーは、スクラムチーム全体をプロダクトバックログの改良プロセスに関与させるのではなく、「リードエンジニア」とデザイナーだけに依存しています。さらに、開発者は、構築する価値があるものを理解するよりも好みのコードをより多く記述できるため、このアプローチで問題ありません。（複雑な問題を解決しようとすると、専門家はいないが、多くの競合するアイデアがあります。したがって、精緻化活動のアクティブな参加者をスクラムチーム全体ではなく少数のチームメンバーに制限すると、多様性として確証バイアスの犠牲になるリスクが高まります。意見は人為的に制限されています。）
2. 改良 の時間がない：スクラムチームには十分な製品バックログの改良セッションがないため、製品バックログの品質が低くなります。（スクラムガイド2017は当初、スクラムチームの時間の最大10％を製品バックログの改良に費やすことを推奨していました。これは健全なビジネス上の決定です。設計が不適切な機能がほとんどまたはまったく価値を提供しないほど高価なものはありません。）
3. 改良が多すぎる： スクラムチームの改良セッションが多すぎるため、製品バックログが詳細になりすぎています。（あまりにも多くの改良は健全ではありません。追加の改良努力の限界利益がゼロまたはおそらく負でさえある瞬間があります-分析-麻痺を考えてください。スクラムチームが以前の検証が新機能の根底にある仮説は正しいです。これを構築して出荷することです。これをグリーンテーブルで理解し、問題を無限に洗練して議論する方法はありません。）

結論

次に構築する価値のあるものをうまく特定できたとしても、製品バックログとその改良プロセスは改善の余地を提供する可能性があります。それをチームに持っていき、次の回顧展で考えられる製品バックログのアンチパターンに対処してください。私の経験では、これはスクラムチームのパフォーマンスを向上させる最も簡単な方法であり、したがって、利害関係者と顧客の間でチームの地位を向上させることができます。

どのような製品バックログのアンチパターンを観察しましたか？コメントで私たちと共有してください。

ソース：https ：//dzone.com/articles/27-product-backlog-anti-patterns

#backlog  #product  #agile

Agile vs Kanban: Which is Better?

Agile vs Kanban: Which is Better?

Which is better Agile or Kanban? Actually, it's not quite that simple. Agile development and Lean, where Kanban comes from, are both related approaches to software development. Agile project management guides us to work in chunks, called Scrum Sprints or Iterations, Kanban also aims to work in smaller steps. So what is agile, what is Kanban? What is a Kanban board and how does it work? Is it Kanban vs Scrum, Agile vs Kanban or something else? What are the similarities and what are the differences? What things should we focus on to do the best job that we can?

In this episode, Dave Farley explores both of these ideas and explains the benefits, and drawbacks of each. If our aim is the Continuous Delivery of valuable software into the hands of our users, what is the best way to organise our work to achieve that?

#agile #kanban #developer 

Explains The Difference Between DevOps vs. Agile in Detail

Agile and DevOps are two widely used practices in software development. Both aim to deliver quality software promptly. While there are many similarities between DevOps and Agile, there also exist some differences. Companies that employ these development methodologies need to understand the difference between DevOps and Agile and the role these practices play. This article explains the difference between DevOps vs Agile in detail.

#devops #agile 

How Enterprise Agility Transforms Your Business Performance?

#agile #webdev #dev 

In order to understand how the Agile concept can transform your business through dynamic levels, one needs to understand the core definition of this concept. And to scale this methodology Enterprise Agility model is been used.

Let's go through the essential insights of Agile methodology which is quite important when you enter the world of Agile.

1. Customer centricity
2. Innovation
3. Speed
4. Innovation
5. Efficiency
6. Operational Performance

Read on more to understand how Enterprise Agility Brings Real Change

How to Implement Agile Workflows For Analytics and Machine Learning

Agile Data Science - How to Implement Agile Workflows For Analytics and Machine Learning

Sprints, Scrum, Kanban, Stories, Epics, Retrospectives, Extreme Programming, Velocity...Agile's opaque terminology and practices, plus the zeal of its advocates, can be off-putting to newcomers. Can it even be applied to data science, analytics and machine learning projects?

In this talk we provide a gentle introduction to implementing an agile workflow for a data science team. We will demystify the terminology, tools and processes, and provide practical tips from our experience moving all of our client teams and projects to agile workflows in 2021.

We've seen an increase in measurable output, better communication and a higher value-per-effort on work delivered. We've found it works especially well for managing research projects with a high level of uncertainty, such as developing machine learning models.

Agile's focus on measurable results aligns well with other goal-setting paradigms such as OKRs, but when applied to data scientific projects it encourages best practices such setting clear expectations on how a team validates their work.

This light-hearted talk is beginner-friendly with no prior knowledge required. Whilst it may be especially relevant for leaders of data science teams, moving to an agile workflow requires the whole team to understand and buy into the concept. We hope this talk proves a useful resource in this endeavour.

#agile #datascience #analytics #machinelearning

Agile Methodology Explained with Examples

What is Agile Methodology | What is Agile | Easy Explanation

In this video, I am going to explain what is Agile methodology with simple examples of real-time and why to use it.

Agile is a process that helps teams provide quick and unpredictable responses to the feedback they receive on their project. It creates opportunities to assess a project's direction during the development cycle. Teams assess the project in regular meetings called sprints or iterations.

#agile 

アジャイル開発を理解することが市場価値を上げる！ 2

教育系エンジニアのやっすんが、アジャイル開発について解説します！アジャイル開発を理解することが市場価値を上げる！　アジャイルをちゃんと理解しよう！後半

今回はプロジェクト運営についてです！
- バックログリファインメント
- 見積もり
- バーンダウンチャート
- 見えるか
- デイリースタンドアップミーティング
- レビュー
- KPT
について解説します！

▶︎目次
0:00 はじめに
1:08 計画①バックログリファインメント
3:35 計画②見積もり バーンダウンチャート
5:47 実行①見える化
6:48 実行②デイリースタンドアップミーティング
8:15 ふりかえり①レビュー
9:56 ふりかえり②KPT
11:58 まとめ

#agile